自動車メーカー様 人材育成の新たな基盤構築 ～技術者の力を見える化し、戦略的に人を育てる～

自動車メーカーA社(以下A社)では、開発の効率化や技術の高度化のため組織を細分化・専門化した結果、狭い担当範囲を深く経験した技術者が増加傾向にありました。一方で、トップ技術者には製品全体を俯瞰できる能力も求められるため、将来的にトップ技術者がいなくなる可能性を危惧していました。

「技術者の層の厚み」を見える化して、戦略的な育成の仕組みを構築します。仕組みを活用することで、下記2点のように人材育成の強化を実現します。

技術者力をどのように測定していくべきか、そもそも技術者力とはどういうものなのかについて議論を重ねた結果、3つの構成要素からなる総合的な力として位置づけました。

①業務経験(開発を進めていくことで培われる経験)
②論理的思考力(知識を活用し、未経験の問題についても論理的に考え解決していく力)
③行動特性(経験を積むことで身についた、周囲の状況に上手く対応する行動指針)

１．業務経験
業務経験は、システムや部品・担うべき機能等、技術的な特性毎に身につく経験が異なります。例えば、メカ部品の開発を経験しても、制御開発の経験は身につきません。そのため、異なる技術特性毎にスキルマップを作成しました。その際、部門が保有する業務経験の高低を俯瞰できるよう各業務経験を統一した段階で測定することとしました。また、量産開発と先行開発で経験できる業務が異なるため、トップ技術者には量産開発と先行開発の両方を経験する必要があるよう定義しました。

２．論理的思考力、３．行動特性
問題解決能力や対人能力、対自己能力等、ある程度細分化でき、かつ定量測定が可能なものさしを新たに設定しました。項目毎に数段階のレベル設定をして測定します。

技術者本人が異動も視野に入れた中長期的な業務経験プランを考え、どのように自己育成を行っていくのかを上長と議論しながら業務に取り組めるよう、従来の優れた仕組みを活用しながら運用を定義しました。

組織力は個々人の技術者力を集約した結果といえるが、本事例の場合は3つの軸が存在します。そのため、3軸をｘ,ｙ,ｚ軸とした座標空間とするマンションのイメージで捉え、組織力は各部屋の人口密度で表現する"技術団地"構想を基本コンセプトとしました。また、見える化された組織力を"誰が"、"どのように"使うのかユースケースを洗い出し、ユースケース毎に適切な表現方法を定義し、BIツール（データ分析･活用ツール）を用いてシステム化しました。

どのような組織においても言えることでありますが、技術者の成長意志と組織力強化はしばしば背反します。例えば、メカ設計者が更なる成長のため制御開発部門へ異動を希望しても、メカ設計部門のおかれた状況により希望がかなわない事はよくあります。そこで、次年度の人材配置検討のためマネージャーが集まる会議において、"トレード候補者リスト"を提示し、組織力を強化しつつ個々人の異動希望も考慮して議論する運用を定義しました。トレードリストには、異動希望を申告した技術者の将来展望と、現時点での技術者力も記載されているため、人材トレードや期間を区切ったレンタル移籍？等を議論する補助ツールとして利用いただいています。

構築した仕組みと運用を正式採用し、約1,000名の技術者が利用中。年数を重ねて行くことで、技術者個人や組織の成長、またその成長率を把握して人材育成の更なる加速も期待されています。